ИНВУР - информационное агенство

Инновационный портал
Уральского Федерального округа

  
Расширенный поиск

подписка

Subscribe.Ru
Новости сайта инновационный портал УрФО
Рассылки@Mail.ru
Новости инноваций. Рассылка инновационного портала УрФО
 
важно!
 
полезно!
награды
 
 
 
 
 

партнеры
Официальный портал Уральского Федерального округа
Официальный портал
Уральского Федерального округа
Межрегиональный некоммерческий фонд наукоемких технологий и инвестиций
Межрегиональный некоммерческий фонд наукоемких технологий и инвестиций

Ежедневная газета ''Новости Сочи''.
Ежедневная газета
''Новости Сочи''
 
Институт Экономики УрО РАН
Инновации

» Наши партнеры »


Сейчас на сайте:
101 чел.

Информационно-аналитическая поддержка



Логистика: Обслуживание потребителей

Источник: http://www.cfin.ru/

Доналд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс
Фрагменты из книги "Логистика. Интегрированная цепь поставок"

Оглавление

Маркетинг, ориентированный на потребителя
Определение обслуживания потребителей
Базовый уровень обслуживания
Растущие ожидания потребителей
Совершенный заказ
Услуги с добавленной стоимостью
Удовлетворение потребителей и деловой успех: пример компании Bergen Brunswig
Резюме
Вопросы и задания


Логистика содействует преуспеянию организации, снабжая потребителей продуктами своевременно и в точном соответствии с запросами. В этом смысле ключевой вопрос: кто есть потребитель. Для логистики потребителем является всякий, кому производятся поставки в любое место назначения. Местом назначения может быть и частный дом, и розничный магазин, и предприятие оптовой торговли, и заводской склад, и специализированное складское хозяйство. В некоторых случаях потребителем является другая организация или частное лицо, к кому переходит собственность на поставляемые продукты или услуги. Но зачастую в роли потребителя выступает одно из предприятий самой фирмы или ее делового партнера, относящееся к другому звену логистической цепочки. Вне зависимости от мотивов и целей поставок обслуживание потребителей (удовлетворение их запросов) — ключевой фактор, формирующий потребности логистики. Разрабатывая логистическую стратегию фирмы, очень важно хорошо представлять себе ее сервисные возможности. В настоящей главе подробно разбираются характер и особенности обслуживания потребителей, а также стратегии, повышающие его результативность.

В первом разделе главы вы познакомитесь с важнейшими концепциями, которые составляют фундамент ориентированного на потребителя маркетинга, и узнаете, каким образом логистика вписывается в общую маркетинговую стратегию фирм. В последнее время все большей популярностью пользуется идея дифференциации, или сегментации, логистики ради наиболее полного удовлетворения индивидуальных запросов потребителей. В большинстве отраслей сегодня существуют компании, которые рассматривают свою компетентность в логистике как главный стратегический ресурс. В конце первого раздела мы обсудим, что требуется от логистики для поддержки жизненного цикла продукта. Цель этого раздела — очертить место, какое занимает обслуживание потребителей в общем комплексе маркетинговых мероприятий.

Во втором разделе главы вводится рабочее определение понятия обслуживание потребителей. На этом определении построен весь материал раздела, где рассматривается широкий круг факторов, от которых зависит базовый уровень компетентности в обслуживании потребителей (уровень этот выражается в показателях доступности, функциональности и надежности логистического сервиса).

Следующий раздел расширяет рамки обзора, привлекая внимание к обстоятельствам, побуждающим компании все выше поднимать планку качества в обслуживании. Здесь подчеркивается тот факт, что ожидания потребителей непрерывно меняются: в самом деле, потребители повсюду в мире становятся все более взыскательными. Такова реальность, породившая к жизни концепцию сужающегося диапазона приемлемого сервиса, которая и представлена в этом разделе. Эта концепция, согласно которой безошибочная работа переходит в разряд преобладающих ожиданий потребителей, получает дальнейшее развитие при обсуждении так называемого совершенного заказа.

В конце главы обсуждение идет дальше базового уровня обслуживания, здесь вводится концепция соответствия услуг с добавленной стоимостью индивидуальным запросам потребителей. В этом заключительном разделе разбирается вопрос об избирательности обслуживания, создающего добавленную стоимость, и особо подчеркивается, что в последнее время все более популярной становится практика передачи такого избирательного обслуживания на сторону — специализированным логистическим посредникам. Здесь показано, как отношения в бизнесе эволюционируют от простого обслуживания потребителей к их полному удовлетворению.

Глава 3 особенно важна для понимания тех факторов, которые определяют стратегию логистики.

Маркетинг, ориентированный на потребителя

Как подсказывает логика, начнем с того, что разберемся, какой вклад вносит логистика в результативность маркетинга. Подстегиваемые рынком компании видят в удовлетворении потребителей ведущую цель и движущую силу всех своих действий. Основная задача маркетинговых мероприятий состоит в том, чтобы внедриться на те или иные рынки и заключать прибыльные сделки. Такое положение дел, которое зачастую рассматривается как собственно концепция маркетинга, сложилось в результате начавшегося после второй мировой войны движения от рынка, где господствует продавец, к рынку, где царит покупатель. Этот раздел посвящен трем основополагающим идеям. Во-первых, мы обоснуем необходимость нацеливать маркетинговые усилия на хозяйственные планы делового предприятия. Во-вторых, поговорим о растущем осознании того факта, что компаниям нужно совершенствовать свою логистическую деятельность, превращая ее в ключевую сферу компетентности. Такое восприятие логистических навыков в качестве стратегического ресурса особенно важно при планировании обслуживания потребителей. И наконец, мы рассмотрим, как меняется характер требований к логистике, диктуемых жизненным циклом продукта. Для того чтобы логистика могла удовлетворять меняющиеся рыночные потребности, она сама должна со временем претерпевать изменения. И это очень важно понимать! Вспомогательная рубрика, посвященная успехам марки 7-Eleven в Японии, дает хорошее представление о том, что же такое маркетинг, ориентированный на потребителя.

Философия менеджмента — японский стиль

В мае 1974 г. компания Ito-Yokado открыла свой первый в Японии магазин 7-Eleven, купив франшизу у корпорации Southland. Ito-Yokado — самая прибыльная в Японии фирма розничной торговли, и управление ею направлено на сохранение этого положения отчасти благодаря уникальной философии обслуживания, сложившейся в магазинах 7-Eleven. И действительно, все более успешная деятельность и превращение 7-Eleven в крупнейшую в Японии сеть розничных продовольственных магазинов позволило Ito-Yokado в 1990 г. заплатить 430 млн дол. за 70% американской компании.

Философия управления Ito-Yokado зиждется на одной простой идее: ее президент Тошифуми Сузуки “никогда не будет продавать то, что не стал бы есть сам”. По этой причине Сузуки и другие высшие менеджеры фирмы трижды в неделю встречаются за завтраком, где им подают продукты, намеченные для поставки в магазины 7-Eleven. Продукты бывают самыми разнообразными — от вермишели быстрого приготовления и готовых сандвичей до консервированных осьминогов. И если какой-то продукт оказывается недостаточно свежим или недостаточно вкусным, то его не завозят в магазины. Но Сузуки на этом не останавливается. Целая команда из 200 инспекторов, которые работают в компании на полной ставке, регулярно проводят в магазинах выборочные проверки годности продуктов.

Философия “нацеленности на потребителя” подкрепляется логистическими возможностями компании. Японская сеть 7-Eleven располагает одной из самых совершенных в мире систем слежения за движением товарных потоков. Система стоимостью 200 млн дол. регулирует уровень запасов и, кроме того, выявляет предпочтения потребителей. Служащие содействуют этому, присваивая коды характеристикам потребителей (таким как пол или возраст), соответствующим каждой покупке. Такие закодированные заказы моментально передаются в распределительные центры и производителям, что позволяет тем непрерывно отслеживать покупательские тенденции. Производители используют эти текущие данные о продажах не только для планирования загрузки своих мощностей, но также и для планирования инновационной деятельности и разработки новых продуктов. Эта система сводит запасы к минимуму и устраняет задержки в поставках. Ассортимент магазинных прилавков находится под постоянным наблюдением и при необходимости пересматривается для удовлетворения местных предпочтений.

Задумки Сузуки прекрасно себя окупают. Японская сеть 7-Eleven в состоянии поддерживать норму операционной прибыли на уровне 42%, а ее доналоговая прибыль в начале 90-х годов оценивалась в 680 млн дол. при объеме продаж 1,44 млрд дол. После приобретения в 1990 г. американской компании руководство японской сети 7-Eleven решило опробовать свои изощренные технологии и методы управления, ориентированного на потребителя, и в США. Подобные экспериментальные магазины работают сейчас в Остине, Детройте и Рино. Эксперимент заключается в том, чтобы проверить, справится ли логистическая система с задачей ежедневной поставки свежих продуктов. Предварительные результаты свидетельствуют об увеличении объема продаж на 10%.

Источник: Karen Lowry Miller. Listening to Shoppers’ Voices // Business Week. 1992. Special Issue — Reinventing America. P. 69.

Концепция маркетинга

Концепция маркетинга провозглашает необходимость выявлять индивидуальные нужды потребителей и отвечать на них, направляя имеющиеся ресурсы на их полное удовлетворение. Основополагающая идея состоит в том, что наибольшего успеха добиваются те компании, все производительные действия которых в сочетании позволяют оправдать ожидания потребителей. Концепция маркетинга опирается на три фундаментальных положения: (1) нужды и запросы потребителей важнее, чем продукты и услуги; (2) продукты и услуги приобретают значимость только тогда, когда они доступны и желательны для потребителей; (3) прибыль важнее, чем объем продаж. Компетентность в логистике вписывается в формулу маркетингового успеха, ибо согласуется с каждым из этих фундаментальных положений.

Если нужды и запросы потребителей важнее, чем сами по себе продукты и услуги, значит, самое главное — правильно понимать, чем предопределяются рыночные возможности. Ключ к успеху в том, чтобы разработать такой набор продуктов и услуг, который удовлетворит потребителей. Скажем, если потребителей устраивает выбор бытовых приборов трех цветов, нет никакого смысла предлагать им шесть разных цветов. Но ровно так же не имеет смысла выходить на рынок с бытовой аппаратурой только белого цвета в том случае, когда потребители придают значение выбору цветовой гаммы. Для того чтобы продукты и услуги соответствовали конкретным рыночным возможностям, очень важно уяснить базовые потребности рынка (покупателей). Успешный маркетинг начинается с тщательного и глубокого изучения потребителей, позволяющего определить перспективные продукты и услуги. Если выявленные перспективы могут быть реализованы с достаточной степенью экономии, то это открывает возможности для установления деловых взаимосвязей: таким образом, нужды потребителей важнее, чем продукты и услуги.

Успех в маркетинге достижим только тогда, когда продукты или услуги доступны потребителям. Другими словами, потребители должны быть готовы и способны приобрести продукты, которые им нужны. Для стимулирования покупательской активности торгующие компании должны направлять необходимые ресурсы на то, чтобы свести вместе потребителей и продукты. Четыре вида экономической полезности придают продуктам и услугам дополнительную потребительную стоимость: форма, владение (возможность приобретения в собственность), время и место. Форма продукта создается главным образом в процессе производства. Например, полезность формы возникает в результате сборки готового автомобиля из деталей и узлов. В сфере обслуживания полезность формы образует комплекс действий, необходимых для создания и “доставки” потребителю удовлетворяющего его набора услуг. Скажем, парикмахер создает полезность формы, выполнив такие действия, как мытье волос, стрижка, укладка. Полезность владения создает маркетинг путем оповещения потенциальных потребителей о наличии продукта или услуги и путем формирования условий для передачи собственности. Так, маркетинг служит для того, чтобы определить свойства продукта или услуги и ознакомить с ними потребителей, а также разработать механизм заключения сделок купли-продажи. Логистика отвечает за две последних составляющих формулы стоимости — время и место. По сути дела, это означает, что логистика должна обеспечить наличие продукта или услуги тогда и там, когда и где это нужно потребителям. Придание продуктам полезности времени и места требует значительных усилий и обходится весьма дорого. В сфере обслуживания потребитель обычно получает желаемую пользу непосредственно в процессе оказания услуги. Однако и в сделках с услугами зачастую нельзя обойтись без продуктов. Так, при стрижке и укладке волос потребляются такие продукты, как шампунь и кондиционер. Многие предприятия сферы обслуживания — и туристические агентства, и химчистки, и даже церкви — нуждаются в продуктах и потребляют их, оказывая соответствующие услуги. Выгодные сделки осуществляются только в том случае, когда четыре основных вида полезности сочетаются в нужное потребителю время.

Маркетинг как философия бизнеса отличается еще одной фундаментальной чертой: прибыльности придается большее значение, нежели объему продаж. Важная количественная мера успеха — прибыльность всех сделок в совокупности, а не количество проданных единиц продуктов или услуг. Стало быть, если конкретный потребитель или сегмент потребителей ценит модификации свойств товара и готов платить за них, допустимы изменения каждого из четырех видов полезности. Предполо-
жим — вернувшись к примеру с бытовой техникой, — что имеется выбор холодильников трех цветов: кремового, светло-коричневого и цвета слоновой кости, но потребитель предпочитает желтый. Если он готов заплатить дополнительную цену за свой особый выбор, то такой запрос можно и нужно удовлетворить при условии, что это обеспечивает положительную валовую прибыль. Поскольку рынки обычно состоят из множества разных сегментов, каждый из которых отличается своеобразным набором потребностей, проблема заключается в том, чтобы придать продуктам или услугам свойства, отвечающие этим особым запросам. Такой сегментный маркетинг должен ориентироваться на возможности извлечения прибыли, а не на объем продаж. Эта усовершенствованная маркетинговая стратегия исходит из осознания того факта, что любая характеристика предложения продуктов/услуг может быть изменена, если это оправдано с точки зрения прибыльности1.

Логистика как ключевая стратегическая сфера компетентности

Простейший, но вполне полезный способ понять, что представляет собой интегрированный маркетинг, — рассмотреть составные элементы маркетинга, то есть набор действий, предназначенных для привлечения потребителей и одновременно способствующих достижению хозяйственных целей делового предприятия. Основные элементы маркетинга определяет формула с условным названием четыре “П” — продукт/услуга, продвижение (стимулирование продаж), плата (цена), “прилавок” (место продажи). Эффективная маркетинговая стратегия сводится к тому, чтобы объединить ресурсы, “прикрепленные” к каждому из этих элементов, в единую силу воздействия на потребителя. Как уже было сказано, логистика — это процесс удовлетворения потребности в полезности времени и места. Иначе говоря, логистика обеспечивает запросы потребителей, относящиеся к времени и месту наличия продуктов, а также к сопутствующим услугам. Стало быть, “производство” логистики — это обслуживание потребителей.

Логистика оказывает отнюдь не пассивное воздействие на нужды и запросы потребителей. Существуют разнообразные способы доставки, благодаря которым в разных звеньях снабженческо-сбытовой цепочки достигаются свои желательные уровни и сроки исполнения заказов. Компетентность в логистике представляет собой нематериальный инструмент привлечения потребителей, обеспечивающий ценовую премию за точное соблюдение условий времени и места. Некоторые потребители в общем комплексе маркетинговых усилий более всего ценят стимулирование продаж (продвижение товаров) или цену. Но независимо от того, какому из элементов маркетинга отдается приоритет, логистическая деятельность составляет неотъемлемую часть любой маркетинговой стратегии, ибо без соблюдения условий времени и места не может произойти передачи собственности. В отдельных же случаях логистика превращается в ключевую сферу компетентности, с трудом поддающуюся “тиражированию”.

Вероятно, самым выразительным примером того, как две фирмы объединили усилия для развития своих логистических возможностей, служит счастливая история компаний Procter & Gamble и Wal-Mart. Высшие руководители обеих фирм сумели найти новые методы ведения бизнеса, которые заставили пересмотреть пособия и учебники, посвященные образцам “лучшей практики”. Но хотя альянс этот действительно достиг поистине поразительных результатов, факт остается фактом: еще до объединения усилий и вступления в партнерство каждой из этих фирм по отдельности удалось развить свою компетентность в логистике до невероятного уровня. Приведенные ниже цитаты дают некоторое представление о том, как расценивали логистические навыки руководители каждой из компаний:

Wal-Mart достигла таких успехов в распределении и транспортировке благодаря тому, что руководство компании рассматривает эти виды деятельности как источник конкурентных преимуществ, а не как второстепенные функции или неизбежное зло, подобно многим. И они поддерживают эти виды деятельности необходимыми капиталовложениями. Многие компании не желают тратить деньги на распределение, пока их не вынуждают к тому обстоятельства. Мы же идем на такие траты, ибо видим и постоянно демонстрируем остальным, что это снижает наши издержки. В этом ключ к пониманию стратегии Wal-Mart2.

Я все больше убеждаюсь в том, что наша концепция предложения товаров — это, вероятно, самый главный, а то и единственный фактор, определяющий картину наших прибылей в последние несколько лет3.

Конечно, логистика — не единственный источник общих хозяйственных успехов, но она играет ключевую роль в обслуживании потребителей. Более подробно стратегическое место логистики мы обсудим в главе 16. Здесь же нам важно понять, что влияние логистики на конкурентоспособность зависит от того, как логистика “вписывается” в маркетинговую деятельность фирмы. Эта деятельность определяет степень удовлетворения потребностей клиентов. Как правило, желательная степень удовлетворения таких потребностей меняется с течением времени. Для того чтобы учесть эту динамику при разработке маркетинговой стратегии, менеджеры часто прибегают к моделированию жизненного цикла продукта. Краткий обзор такого цикла поможет представить себе, каким образом меняются со временем требования, предъявляемые к логистическому сервису в конкретных ситуациях, характеризуемых тем или иным сочетанием продукта и сегмента потребителей. Структура жизненного цикла продукта служит удобной схемой анализа такой динамики при планировании уровня обслуживания потребителей.

Схема планирования жизненного цикла продукта

К настоящему моменту уже должно быть понятно, что логистика может играть более активную роль, нежели простая поддержка маркетинга. Условия предложения запасов (их доступность) и сроки исполнения заказов потребителей, принятые фирмой, могут меняться в зависимости от сложившихся рыночных возможностей и конкурентной ситуации. Необходимость время от времени пересматривать потребности логистики (и предъявляемые к ней требования) можно проиллюстрировать с помощью схемы жизненного цикла продукта4, отражающей условия конкуренции, с которыми обычно сталкивается фирма на протяжении рыночной жизни продукта5.

На рисунке 3.1 показаны четыре стадии жизненного цикла продукта: внедрение (на рынок), рост, зрелость/насыщение (рынка), устаревание/спад. Подробное исследование всех рыночных аспектов, характерных для каждой стадии жизненного цикла, не входит в число задач этой книги. В настоящем разделе мы покажем, однако, какие изменения должны претерпевать элементы маркетинга, с тем чтобы соответствовать требованиям потребителей на каждой стадии. И особое внимание мы уделим изменениям характера логистических потребностей на протяжении жизненного цикла.

Внедрение. На стадии внедрения нового продукта нужно, чтобы сам продукт был широко доступен, а от логистики требуется гибкость. Поскольку главная цель внедрения — закрепиться на рынке, на этой стадии жизненно важно наличие запасов, легко доступных потребителям. Кроме того, при планировании логистической поддержки нового продукта фирма должна предусмотреть возможности быстрого пополнения запасов в надлежащем объеме. В ситуации с новым продуктом фирма не располагает достоверными данными из прошлого о движении запасов, а прогнозы могут носить в лучшем случае предположительный характер, в силу этого планы пополнения запасов должны строиться на основе вероятностей. Как правило, на стадии внедрения требуются значительные усилия в области рекламы и стимулирования продаж, призванные ознакомить потребителей со свойствами продукта и склонить их к пробной покупке. Скажем, сеть розничных магазинов может согласиться взять на пробу партию товаров, но только в том случае, если подобная поставка сопровождается предоставлением стимулирующих скидок с цены (за объем закупки либо за оплату наличными и т.д.). Если продукт встречает благосклонность покупателей, возникает необходимость в быстром пополнении запасов. Нехватка запасов или перебои в поставках в это критическое время способны подорвать любую маркетинговую стратегию. Если же продукту не удается завоевать симпатии покупателей, то и это с большой вероятностью становится ясно уже на стадии внедрения. Стало быть, логистика играет заметную роль в общем комплексе маркетинговых усилий. В отсутствие у продукта надежных рыночных позиций размеры поставок остаются, как правило, небольшими, а заказы нерегулярными, ибо фирмы и их потребители защищаются таким образом от возможности оказаться обремененными запасом потенциально бесполезных товаров. Вследствие этих особенностей логистические издержки на стадии внедрения обычно весьма высоки.

В прошлом компании обеспечивали свой рост главным образом за счет расширения производства существующих продуктов либо за счет приобретения торговых марок у других фирм. В будущем, напротив, ожидается, что рост все в большей мере будет зависеть от новых продуктов. Такое усиление роли новых продуктов важно для логистики по трем причинам.

Во-первых, это означает, что будущие логистические системы должны быть организованы таким образом, чтобы справляться с широким разнообразием продуктов и соответствующих единиц хранения. По мере расширения спектра продуктов будет возникать нужда в особых способах грузопереработки, транспортировки и упаковки, что, естественно, потребует от логистических систем большей гибкости. Если к тому же понадобится специализированное оборудование (например, грузовые рефрижераторы или рельсовые автоцистерны), то это еще больше усложнит задачи логистики.

Во-вторых, в результате усиления роли новых продуктов требуется обслуживать множество разных рынков по многообразным каналам. С расширением рынков продукты обычно становятся более специализированными, а их потребители дробятся на более мелкие группы. Специализация рынков, как правило, означает, что обслуживание потребителей должно вестись по множественным маркетинговым каналам. В результате единый объем произведенного продукта распределяется среди все большего числа таких каналов и, следовательно, сокращаются возможности консолидировать логистические операции ради контроля над издержками6.

И наконец, последнее соображение: дело в том, что маркетинг никак нельзя отнести к точным наукам. Как мы уже говорили, для успешных нововведений нужно хорошо разбираться в нуждах и запросах потребителей. К тому же разработка нового продукта и его информационная поддержка должны вестись с прицелом на конечное потребление, то есть так, чтобы потенциальные покупатели узнали о свойствах продукта и захотели его приобрести. Рыночная жизнь более чем половины новых продуктов оказывается недостаточно продолжительной, чтобы окупить затраты на их разработку7. Применительно к логистике это означает трудности с прогнозированием того, каким из продуктов предстоит успех, а какие обречены на неудачу. Особую заботу следует проявлять о том, чтобы не повышать риск и не содействовать провалу продукта из-за неспособности обеспечить ему логистическую поддержку на стадии внедрения. С другой стороны, накопление запасов и проведение логистических операций в ожидании продаж, которые в итоге не произойдут, могут обойтись чрезвычайно дорого. А раз так, то логистика новых продуктов сводится к балансированию на грани между обеспечением достаточной логистической поддержки и чрезмерной поддержкой на стадии внедрения.

Рост. Стадия роста в жизненном цикле характеризуется тем, что рынок в той или иной степени “принимает” продукт и продажи становятся несколько более предсказуемыми. В логистике акценты обычно смещаются от обслуживания любой ценой к соблюдению большего равновесия между сервисом и издержками. Уровень сервиса на этой стадии, как правило, планируется таким образом, чтобы обеспечить прогнозные прибыли. Главное — как можно скорее достичь безубыточного объема продаж и увеличить рыночную долю. Поскольку на стадии роста продукт пользуется все большей благосклонностью потребителей, появляется возможность заключать больше прибыльных сделок. Проникновение продукта на рынок ускоряется. В условия продаж обычно вносятся поправки, отражающие ценовые скидки за объем закупок и другие стимулирующие меры, которые призваны максимизировать экономическую отдачу. На стадии роста основная проблема заключается в том, чтобы продажи поспевали за растущим рыночным спросом. На этой стадии цикла перед компаниями открываются наилучшие возможности превратить логистику в рычаг для наращивания прибылей. Рыночная ситуация требует меньше, чем когда бы то ни было, особых логистических услуг. Маркетинговые каналы относительно просты и легко определимы. Так, продажа продукта обычно осуществляется через ограниченный круг традиционных дистрибьюторов, которые, в свою очередь, продают продукт все в большем объеме, что позволяет добиться экономии логистических издержек за счет масштабов деятельности.

Каков приемлемый уровень обслуживания потребителей, обеспечивающий логистическую поддержку рыночного роста, — вопрос не из простых. Вести производство так, чтобы иметь легко доступные запасы продукта, и при этом быстро и бесперебойно выполнять заказы клиентов — дело дорогостоящее. В следующем разделе, посвященном базовому уровню обслуживания потребителей, мы покажем, что издержки, связанные с повышением уровня сервиса, растут куда быстрее, нежели происходит реальное улучшение результатов деятельности. Стало быть, компании, предлагающие очень высокий уровень обслуживания, должны быть готовы к тому, что и общие издержки логистики у них тоже будут очень высоки.

Неспособность части менеджеров осознать соотношение между качеством сервиса и его воздействием на издержки/прибыли порождает нереалистичные ожидания потребителей. С сегодняшними логистическими технологиями достижим практически любой уровень обслуживания, если фирма готова за это платить. Фактически многие компании берут на себя такие обязательства по уровню сервиса, которые превосходят потребности успешного маркетинга. Важно, чтобы подобные обязательства принимались на основе стратегического планирования, а не случайным образом. И еще необходимо подчеркнуть, что базовый уровень обслуживания потребителей, обеспечивающий логистическую поддержку продукта, устанавливается в период относительного процветания бизнеса — на стадии роста в жизненном цикле продукта.

Зрелость/насыщение. Для стадии зрелости/насыщения характерна острая конкурентная борьба. Рыночный успех того или иного продукта обычно порождает конкуренцию со стороны многочисленных продуктов-заменителей. В ответ на это вносятся поправки в стратегию ценообразования и сервиса. Логистическая деятельность на стадии насыщения, как правило, становится более избирательной. Конкуренты повышают базовый уровень сервиса, предлагая уникальные услуги, обладающие добавленной стоимостью, в стремлении добиться лояльности крупных (ключевых) потребителей. Ради этого на логистику выделяются дополнительные расходы.

На зрелом рынке традиционные маркетинговые каналы становятся сложными и запутанными. Так, розничные магазины торгуют оптовыми партиями товаров, оптовики занимаются розничной торговлей, магазины инструментов и оборудования продают одежду, в универмагах продаются пищевые продукты, продуктовые магазины торгуют бытовой техникой, а магазины сниженных цен и складские клубы торгуют всем подряд. Подобную маркетинговую структуру зачастую называют смешанной торговлей.

Смешанная торговля ведет к изменению хозяйственных связей. Конечный продукт зачастую попадает в розничную торговлю через многообразные логистические структуры оптовиков, дистрибьюторов, переработчиков, а иногда — напрямую от производителей. В некоторых случаях товары вовсе минуют розничную торговую сеть и доставляются непосредственно потребителям. Такие изменения систем доставки требуют существенных корректировок логистической поддержки.

Приспосабливаясь к многоканальной логистике на стадии зрелости в жизненном цикле продукта, многие производители и розничные торговцы открывают собственные распределительные склады. Это делается для того, чтобы иметь возможность обслуживать разнообразные маркетинговые каналы в соответствии с их потребностями. На смену простой задаче доставки произведенной продукции непосредственно нескольким потребителям приходит множество альтернативных вариантов распределения, отвечающих индивидуальным запросам. В условиях многоканальной логистики в каждое место назначения доставляется меньший объем товаров и каждому конкретному потребителю оказываются особые услуги. В результате, как правило, повышаются удельные издержки логистики. Конкурентные условия, присущие стадии зрелости, усложняют логистическую деятельность и требуют от нее большей гибкости.

Устаревание/спад. Процветанию, характерному для стадий роста и зрелости, приходит конец, едва продукт вступает в стадию устаревания/спада. Когда продукт “умирает”, менеджеры, с одной стороны, прибегают к распродаже его остатков, а с другой — ограничивают его текущее распределение. От логистики в этот период требуется поддерживать продолжающийся бизнес, но так, чтобы избежать чрезмерного риска в случае, если от продукта придется окончательно отказаться. Таким образом, минимизация риска становится более приоритетной задачей, нежели снижение удельных издержек логистики.

Схема жизненного цикла продукта, пусть и несколько отвлеченная и упрощенная, хорошо иллюстрирует весь спектр типичных стратегий логистики, необходимых для приспособления к изменениям потребностей в обслуживании, происходящим с течением времени. Не существует единого общего правила “что и как нужно делать”. Стратегию логистики, как, впрочем, и всех других элементов маркетинга, необходимо подстраивать под конкретные рыночную ситуацию и конкурентные условия. Уровень и характер логистической поддержки меняются на протяжении жизненного цикла продукта. Как правило, на стадии внедрения нового продукта логистика должна проявлять высокую степень активности и гибкости, чтобы соответствовать прогнозируемому росту объема продаж. На стадиях роста и зрелости/насыщения приоритеты обычно смещаются к поддержанию рационального соотношения между уровнем сервиса и издержками. Ну а на стадии устаревания/спада компаниям требуются от логистики действия, направленные на минимизацию риска. Помимо прочего, “конструкция” логистической системы должна предусматривать способность сохранять гибкость и подстраиваться, с тем чтобы в любой момент времени противостоять давлению конкурентной среды. Это требует четкого понимания того, что есть обслуживание потребителей и как оно должно быть организовано.

Определение обслуживания потребителей

Маркетинг диктует, какой следует быть логистике. Важнейший стратегический вопрос заключается в том, чтобы найти такие комбинацию услуг и уровень сервиса, которые содействовали бы заключению прибыльных сделок.

Хотя почти никто из руководителей фирм не отрицает важного значения обслуживания потребителей, но большинство затрудняется объяснить, что же это такое. Обычно предлагают два определения: то, что облегчает ведение бизнеса, и отзывчивость к нуждам потребителей. Обе эти формулировки верны, но довольно трудно выразить словами, что они должны значить для компаний, которые ежедневно имеют дело с множеством клиентов. Для разработки стратегии обслуживания потребителей необходимо четкое рабочее определение этого понятия.

Лялонд и Зинцер выработали несколько точек зрения, как можно трактовать обслуживание потребителей: (1) как сферу деятельности; (2) как набор количественных показателей хозяйственной активности; (3) как философию управления8. Понимание обслуживания потребителей как сферы деятельности предполагает возможность управления этой деятельностью. Восприятие обслуживания потребителей через количественные показатели уместно при условии, что они поддаются точному измерению. Взгляд на обслуживание потребителей как на философию управления отражает значительную роль ориентированного на потребителя маркетинга. Все три представления важны для понимания того, что нужно для успешного обслуживания потребителей.

Общее определение обслуживания потребителей должно вобрать в себя элементы всех трех точек зрения. Лялонд с соавторами предлагают такое определение.

Обслуживание потребителей — это процесс создания в логистической цепочке существенных выгод, содержащих добавленную стоимость, при поддержании издержек на эффективном уровне. Это определение отражает тенденцию рассматривать обслуживание потребителей как процесс, нацеленный на управление снабженческо-сбытовой цепочкой9.

Превосходное обслуживание потребителей, очевидно, создает добавленную стоимость для всех участников логистической цепочки. Следовательно, в планах обслуживания должны быть определены и распределены по значимости все виды деятельности, важные для выполнения поставленных задач. Кроме того, в таких планах должны быть предусмотрены количественные показатели для оценки результатов. Результаты надо оценивать по степени достижения и по степени обоснованности целей. Ключевой вопрос при планировании стратегии обслуживания остается неизменным: “Действительно ли затраты, выделенные на оказание особых услуг, представляют собой обоснованные инвестиции и, если да, тем ли потребителям они предназначены?” И наконец, ключевым потребителям может быть предложен уровень сервиса несколько выше базового. Обслуживание сверх базового уровня обычно называют услугами (сервисом) с добавленной стоимостью. Такое обслуживание, по определению, уникально и предоставляется особым потребителям помимо базовых сервисных программ фирмы.

Базовый уровень обслуживания

В главе 1 были введены три показателя уровня сервиса: доступность, функциональность, надежность. Здесь мы обсудим их более подробно. Немало исследований посвящено изучению относительной значимости каждой из этих характеристик сервиса в разных хозяйственных ситуациях. Общий вывод таков: важны все три, однако каждая из характеристик может играть более или менее важную роль в зависимости от конкретных рыночных условий.

Доступность

Доступность — это наличие запасов там, где они нужны потребителям. Доступность запасов обеспечивается множеством разных способов. Наиболее распространенная практика сводится к накоплению запасов в ожидании заказов от клиентов. Определение надлежащего количества и местоположения складов, а также политики складского хранения запасов — одна из основных задач при проектировании логистической системы10. Обычно планирование запасов опирается на прогноз потребностей в них и может предусматривать различные стратегии для отдельных видов товаров — в зависимости от их относительной популярности на рынке, относительной значимости для всего производственного процесса, прибыльности и рыночной стоимости. Запасы можно подразделить на две категории: (1) текущие (базовые) запасы, формируемые исходя из прогнозных потребностей и обеспечивающие доступность продуктов и услуг для потребителей; (2) страховые (буферные) запасы, предназначенные для покрытия спроса, превышающего прогнозный, и для приспособления к неожиданным колебаниям хозяйственных условий.

Складские сети, создаваемые отдельными фирмами для обслуживания одних и тех же типов потребителей, порой существенно разнятся по количественному составу и расположению. Скажем, подразделения компании Johnson & Johnson традиционно отдают предпочтение немногочисленной сети, состоящей из трех-четырех складских мощностей, которые обслуживают всю территорию Соединенных Штатов. А Nabisco Foods для удовлетворения логистических потребностей того же региона держат более десяти складов. Как правило, чем многочисленнее сеть складских мощностей, тем больший средний объем запасов требуется для обеспечения заданного уровня доступности.

Доступность в значительной мере зависит от избранной фирмой политики содержания буферных запасов. Такие запасы служат средством страховки от ошибок в прогнозах и возможных задержек с поставками во время пополнения текущих запасов. В общем случае, чем сильнее стремление защититься от нехватки запасов, тем больше потребность в страховых запасах, что, в свою очередь, ведет обычно к увеличению среднего объема запасов. В условиях высокой неопределенности страховые запасы могут составлять свыше половины средних запасов фирмы.

Многие компании создают альтернативные логистические структуры, дабы усилить свою способность в полной мере удовлетворять потребности в запасах, предъявляемые клиентами. Фирма может содержать два склада, один из которых предназначен для базового обслуживания, а второй служит запасным, вспомогательным, источником поставок. Допустим, основной склад представляет собой крупный автоматизированный распределительный центр в Чикаго, а запасной — небольшое менее производительное предприятие в Сент-Луисе. В таких условиях фирма, очевидно, предпочтет отправлять большинство грузов с первого склада, с тем чтобы полностью использовать его преимущества: автоматизацию, производительность и местоположение. Однако на тот случай, если в главном распределительном центре вдруг возникнет нехватка запасов, в распоряжении фирмы всегда есть запасной (вспомогательный) склад. Компании, пользующиеся такими вспомогательными складами, делают все возможное для того, чтобы об этом знали их клиенты. К примеру, первый склад располагает запасами для исполнения лишь части поступившего заказа, тогда как вспомогательный склад в состоянии удовлетворить остальные потребности. В подобных обстоятельствах неизбежны неудобные для клиента раздробленные поставки, если только фирма не сможет объединить обе части заказа перед отправкой. Естественно, фирмы-продавцы прилагают огромные усилия к обеспечению доступности запасов, а не к тому, чтобы продемонстрировать заботу о нуждах клиентов, исполняя заказы по частям. Подобные примеры удовлетворения запросов потребителей при возникновении проблем в текущей деятельности называют образцами безупречного устранения недостатков11. Подробнее мы поговорим об этом позже, в том разделе главы, где речь пойдет о концепции совершенного заказа.

Должно быть вполне ясно, что поддержание высокой степени доступности запасов требует тщательного планирования, а не просто распределения запасов по складам на основе прогнозов объема продаж. По сути дела, главное здесь — обеспечить доступность запасов для избранных, или ключевых, потребителей, вместе с тем удерживая совокупные инвестиции в запасы и складские мощности на минимальном уровне. Для этого необходимы интеграция всех ресурсов логистики и четкая нацеленность на конкретные параметры доступности для конкретных потребителей. Безупречные планы обеспечения доступности не допускают “усредненного” к ним отношения. В конечном счете доступность определяется тремя критериями деятельности: вероятностью возникновения дефицита (нехватки запасов), нормой насыщения спроса, полнотой охвата заказами. От этих критериев зависит способность фирмы удовлетворять особые потребности клиентов в запасах.

Вероятность дефицита. Вероятность дефицита показывает, как часто может возникнуть нехватка запасов, или, другими словами, это показатель наличия продукта для доставки потребителям. Дефицит возникает, когда спрос на какой-либо продукт превышает объем доступных запасов. Общее число случаев нехватки любого продукта говорит о способности фирмы поддерживать базовый уровень обслуживания. В этом показателе не учитывается тот факт, что наличие одних продуктов имеет более важное значение в сравнении с другими. Тем не менее оценка вероятности дефицита служит хорошей отправной точкой для измерения доступности запасов.

Норма насыщения спроса. Норма насыщения спроса показывает масштабы или последствия дефицита в разные периоды времени. Сама по себе нехватка того или иного продукта еще не означает, что потребители останутся неудовлетворенными. Дефицит влияет на качество обслуживания только в том случае, если противоречит запросам потребителей, то есть затрагивает именно те продукты, на которые предъявлен определенный спрос. Следовательно, очень важно установить, какого именно продукта не хватает и сколько единиц этого продукта желают получить потребители. Показатели насыщения спроса обычно находят конкретное воплощение в целевых нормативах уровня обслуживания, которые устанавливают для себя компании. Оценка масштабов дефицита позволяет проследить за способностью фирмы удовлетворять запросы потребителей. Скажем, если клиент заказал 50 единиц продукта, а в наличии имеется только 47 единиц, норма насыщения спроса для данного заказа составляет 94% (47/50). Типичная процедура для более или менее точного и достоверного измерения нормы насыщения спроса предполагает оценку результатов деятельности за некоторый промежуток времени, охватывающий многочисленные заказы клиентов. Таким образом можно рассчитать норму насыщения спроса применительно к конкретному потребителю, к некоторой группе потребителей или к нужному сегменту бизнеса.

Кроме того, показатели насыщения спроса можно использовать для дифференциации уровней сервиса по отдельным продуктам. Вернувшись к нашему предыдущему примеру, допустим, что обязательно требуются все 50 единиц продукта; тогда насыщение спроса на 94% будет означать недовыполнение заказа и, вероятно, вызовет недовольство клиента. Если же основная часть из этих 50 единиц представлена продуктами, пользующимися относительно вялым спросом, норма насыщения 94% окажется вполне удовлетворительной. Возможно, потребитель согласится на отсрочку части поставки или даже пойдет на уменьшение размера заказа. Таким образом, компании могут вычленить те продукты, которые имеют наибольшее значение и норма насыщения спроса на которые должна быть выше. Стратегии, учитывающие норму насыщения спроса, позволяют оправдывать ожидания потребителей.

Оба показателя — и вероятность дефицита, и норма насыщения спроса — зависят от принятой практики размещения заказов. Скажем, если для пополнения запасов фирма часто заказывает небольшие партии товаров, вероятность дефицита возрастает вследствие возможной неравномерности поставок. Иными словами, каждому заказу сопутствует равный шанс задержки с доставкой. Следовательно, чем больше число заказов, от которых зависят страховые запасы, тем чаще будет возникать нехватка. С другой стороны, если фирма пополняет запасы, делая меньше, но более крупных заказов, то вероятность дефицита снижается, а ожидаемая норма насыщения спроса растет. Показатели вероятности дефицита и насыщения спроса находятся между собой в обратном соотношении и зависят от размера заказа. Подробнее эти соотношения мы разберем в главах 8 и 9.

Полнота охвата заказами. Полнота охвата заказами показывает, как часто складывается ситуация, когда все запасы фирмы заказаны потребителями. Это наиболее строгий критерий доступности, ибо предполагает, что полная доступность всех запасов является стандартом приемлемой деятельности. Полнота охвата заказами определяет потенциальную частоту, с которой потребители могут получить совершенный заказ при безупречном исполнении всех остальных функций.

Все эти три критерия доступности в комплексе показывают, в какой мере стратегия управления запасами фирмы отвечает ожиданиям потребителей. Кроме того, они позволяют судить, соответствует ли степень доступности принятому фирмой базовому уровню сервиса.

Функциональность

В главе 2 мы познакомились с тем, как оценивать компетентность в логистике на основании функционального цикла (цикла исполнения заказа), которому отведена роль операционной структуры логистики. Мы увидели, что функциональные циклы различаются в зависимости от предназначения, типа потребителя и степени неопределенности хозяйственных условий. Ожидаемый функциональный цикл определяется такими оперативными показателями, как: (1) скорость; (2) бесперебойность; (3) гибкость; (4) уровень брака/устранения недостатков. Функциональность логистики характеризуется ее способностью придерживаться ожидаемых сроков и приемлемой изменчивости операций.

Скорость. Скорость прохождения функционального цикла измеряется временем от получения заказа до его исполнения (доставки потребителю). Этот показатель следует рассматривать с точки зрения потребителя. Время, необходимое для завершения функционального цикла, зависит от устройства логистической системы. На нынешнем высоком уровне развития информационных и транспортных технологий цикл исполнения заказа может занимать всего лишь несколько часов, но может длиться и несколько недель.

Разумеется, наибольшее значение доступность запасов и скорость операций приобретают в процессе доставки грузов потребителям. Договор поставки содержит перечень продуктов, состав которого диктуется ожидаемыми хозяйственными нуждами клиента. Но грузоотправка, идеальная с точки зрения потребителя, может оказаться весьма дорогостоящим делом для поставщика. Обычно договоры поставки ограничиваются наиболее важными категориями продуктов (такими, например, как автомобильные комплектующие или реанимационное оборудование), и, если этих продуктов не окажется в наличии именно тогда, когда нужно, это может привести к существенной потере эффективности. Типичные договоры поставки характерны для индустриального рынка и сферы здравоохранения. Решение поставщика об отправке груза клиенту, не согласующейся с его политикой содержания страховых запасов, зачастую служит отражением более сильной позиции первого в деловых отношениях.

Обычно поставщики организуют доставку грузов, исходя из ожиданий потребителей, относящихся к скорости функционального цикла. В исключительных случаях подобные услуги занимают всего несколько часов, если доставка осуществляется с местного склада, или не более суток при использовании высоконадежных средств транспортировки. Как правило, деловые взаимосвязи строятся именно на основе ожиданий, относящихся к функциональному циклу, что способствует повышению эффективности логистических операций, ибо позволяет полнее удовлетворить запросы клиентов. Иначе говоря, отнюдь не всем потребителям нужна максимальная скорость доставки, если она сопряжена с более высокой ценой или ростом логистических издержек сверх эффективного уровня.

Продолжительность функционального цикла напрямую связана с потребностью в запасах. Как правило, чем быстрее ведутся логистические операции, тем меньше капитала потребителю нужно вкладывать в запасы. Это соотношение между продолжительностью исполнения заказа и объемом инвестиций в запасы, необходимых потребителю, лежит в основе многих моделей логистики, работающей в реальном времени12.

Бесперебойность. Хотя скорость обслуживания, несомненно, играет жизненно важную роль, многие логистические менеджеры придают еще большее значение бесперебойности операций. Бесперебойность означает способность фирмы придерживаться ожидаемых сроков исполнения заказа на протяжении многих функциональных циклов. Отсутствие бесперебойности сразу же проявляется в том, что потребителям приходится держать больше страховых запасов для защиты от возможных задержек с поставками. Если доступность запасов отражает способность компаний доставлять продукты именно тогда, когда нужно, скорость функционального цикла — способность выполнять все необходимые действия для исполнения конкретного заказа в предусмотренные сроки, бесперебойность — это постоянное соблюдение условий поставок на протяжении длительного времени. Бесперебойность представляет собой ключевое качество логистики.

Гибкость. Гибкость операций означает способность компании удовлетворять исключительные запросы потребителей. Компетентность фирмы в логистике непосредственно связана с тем, насколько успешно она справляется с неожиданными обстоятельствами. Вот типичные ситуации, требующие гибкости: (1) модификации в базовом комплексе логистических услуг, такие как разовые изменения условий поставки; (2) поддержка уникальных планов продаж и маркетинга; (3) внедрение нового продукта; (4) завершение жизненного цикла продукта; (5) сбои в поставках; (6) отзыв продукта (изъятие из обращения); (7) приспособление уровня сервиса к конкретным рынкам или потребителям; (8) затрагивающие логистику модификации продукта, такие как изменения в ценообразовании, ассортименте или упаковке13. Результативность и эффективность логистики во многом зависит от того, в какой мере она обладает свойством гибкости. Как правило, общая компетентность фирмы в логистике предопределяется ее способностью “играть на новом поле”, когда это нужно для удовлетворения запросов ключевых потребителей. Вспомогательная рубрика, описывающая пример с компанией Picker International, хорошо иллюстрирует, что такое гибкость логистики.

Уровень брака/устранения недостатков. Как бы хорошо ни была налажена логистическая деятельность компании, недостатки и сбои все равно случаются. Непрерывно поддерживать требуемый уровень обслуживания в любых хозяйственных условиях — задача не из легких. Порой логистические планы содержат меры, призванные исключить какие бы то ни было исключительные ситуации или предотвратить их и таким образом избежать брака в работе. Как мы увидим позже, разного рода чрезвычайные обстоятельства могут быть преобразованы во вполне приемлемые. Главное, чтобы планы обслуживания предусматривали возможность срывов и недостатков, а следовательно — и особые действия, направленные на их исправление. Тем самым такие планы, разработанные с осознанием того факта, что ни один план не может полностью исключить сбоев в текущей деятельности, гарантируют высокий уровень сервиса. На случай подобных сбоев планы обслуживания потребителей должны включать в себя чрезвычайные меры для их преодоления и исправления ситуации.

Гибкость ради жизни

Компания Picker International выпускает магниторезонансное оборудование, компьютерные сканеры, рентгеновское и радиологическое медицинское оборудование. Особенности распределения подобной техники требуют от компании значительной гибкости и высокой скорости исполнения заказов, особенно при поставках реанимационного назначения. Менеджеры Picker обнаружили, что наиболее важные и проблемные поставки связаны с ситуациями, когда пациент нуждается в определенных диагностических процедурах, которые больница не может провести из-за отсутствия необходимого оборудования. Команда, занимающаяся в фирме логистикой, разработала три подхода к решению проблем для разного рода чрезвычайных ситуаций. Иначе говоря, какой из путей использовать — зависит от того, располагает ли больница альтернативными средствами диагностики.

В наиболее критических ситуациях компоненты оборудования могут быть доставлены в больницу в течение одного-двух часов напрямую с одного из шестнадцати разбросанных по всей стране независимых распределительных складов, услугами которых пользуется Picker. Если имеется чуть больше времени, компания может доставить необходимое оборудование в больницу за четыре-пять часов, воспользовавшись сначала автотранспортом для перевозки груза в аэропорт, а затем первым же самолетом, направляющимся в пункт назначения. И наконец, если больница готова подождать хотя бы день, Picker может осуществить поставку в течение суток самолетом своего партнера, занимающегося авиаперевозками.

Специалисты Picker по логистике отчетливо понимают, что если их продукты не попадут к потребителю вовремя, то это может привести к потере человеческой жизни. Благодаря гибкости своей логистической деятельности Picker не только обеспечивает высокий уровень обслуживания собственным потребителям — больницам, но и удовлетворяет нужды потребителей больниц — пациентов.

Источник: Perry A.Trunick, Helen L.Richardson, and Thomas Andel. Logistics Excellence Is Its Own Reward // Transportation and Distribution. 33:9. 1992. September. P. 52.

Надежность

Качество логистики полностью зависит от ее надежности, то есть от способности придерживаться планового уровня доступности запасов и функциональности операций. Качество сверх базовых стандартов обслуживания предполагает способность и готовность быстро снабжать потребителей точной информацией о текущей логистической деятельности и прочих обстоятельствах. Многие исследования свидетельствуют о том, что именно умение фирмы вовремя предоставить точную информацию служит одним из наиболее важных показателей ее компетентности в обслуживании клиентов. Потребители все больше склоняются к тому, что опережающая информация о порядке и сроках исполнения заказа для них важнее, чем сам выполненный заказ. Потребители ненавидят сюрпризы! За редким исключением потребители спокойно воспринимают временную нехватку запасов или задержку с поставкой, если только они заранее оповещены об этом.

Еще одним важнейшим критерием качества обслуживания, помимо надежности сервиса, является приверженность непрерывному совершенствованию. Логистические менеджеры, как, впрочем, и все остальные менеджеры в компаниях, заботятся о достижении оперативных целей с наименьшим уровнем брака. Один из способов добиться этого — учиться на допущенных ошибках и постоянно совершенствовать операционную систему, чтобы избежать их повторения в будущем.

Ключевым фактором качества логистики служит система оценки результатов. Конечно, потребителям важнее всего доступность запасов и функциональность логистики. Однако высокий уровень сервиса достижим только при условии точной и объективной оценки достижений и неудач. Такая оценка качества зависит от трех составляющих: избранных показателей оценки (переменных параметров), единиц измерения и оценочной базы.

Переменные параметры оценки. Виды деятельности, включенные в планы базового сервиса, должны поддаваться измерению для достоверной оценки их результативности. В таблице 3.1 представлены показатели, которые обычно используются для оценки качества обслуживания. Кроме того, в таблице указано, как измеряются эти показатели — на определенный момент времени или за некоторый период времени. Показатели, измеряемые на определенный момент времени, обычно называют статичными переменными. Они полезны для оценки текущего состояния логистической системы. Например, изучение данных о текущих недопоставках, величине дефицита или объеме запасов в пути позволяет загодя заметить признаки возможных в будущем сложностей с обслуживанием потребителей. Показатели, измеряемые за некоторый промежуток времени, называют плавающими переменными. Они позволяют контролировать работу логистической системы на протяжении какого-то периода — скажем, в течение недели, месяца или квартала. Но какие бы переменные ни использовались для оценки, нужно тщательно следить за соблюдением надлежащей временноґй базы их измерения. К примеру, нет никакого смысла оценивать число аннулированных заказов на определенный момент времени.

Таблица 3.1. Переменные для оценки качества обслуживания

Переменные

Горизонт оценки

Объем продаж

Период времени

Число заказов

Период времени

Число возвратов

Период времени

Недопоставки

Период времени/момент времени

Величина дефицита

Период времени/момент времени

Аннулированные заказы

Период времени

Аннулированные пункты заказов

Период времени

Устранение недопоставок

Период времени

Продолжительность недопоставок

Период времени/момент времени

Неполные отправки

Период времени

Число претензий за брак

Период времени

Число своевременных отправок

Период времени

Единицы измерения. Второе условие достоверной оценки — выбор подходящей единицы измерения. В таблице 3.2 перечислены некоторые удобные для использования физические единицы измере-
ния. Скажем, величину дефицита можно измерять и в единицах продукта, и в денежных единицах (как долю в стоимостном объеме продаж или запасов). Хотя оба показателя отражают результаты одной и той же деятельности, они дают разную управленческую информацию. Измерение величины дефицита в единицах продукта обеспечивает единую базу для оценки запасов разной стоимости — и дорогих, и дешевых. С другой стороны, денежные показатели дефицита — его доля в стоимостном объеме продаж — подчеркивают значение нехватки более дорогостоящих запасов. Как правило, высших руководителей больше беспокоит дефицит продуктов, обеспечивающих относительно более высокую норму прибыли, пользующихся высоким спросом или важных для компании по каким-то иным причинам. Итак, правильный выбор единицы измерения весьма существенно влияет на достоверность и объективность оценки.

Таблица 3.2. Единицы измерения

1. Единицы упаковки

5. Денежные единицы

2. Единицы продукта

6. Дюжины (десятки)

3. Категории продуктов

7. Поврежденные упаковки

4. Весовые единицы

8. Галлоны

Оценочная база. И наконец, важным фактором качества оценки является избранная оценочная база, которая определяет уровень агрегирования итоговых показателей. Как показано в таблице 3.3, уровень агрегирования показателей снижается, начиная от системы в целом и заканчивая отдельным продуктом. Сведеґние показателей в единый параметр, характеризующий логистическую систему в целом, дает общее представление об обслуживании потребителей в масштабах всей системы. Дать такую агрегированную оценку относительно просто, ибо она требует ограниченного набора данных. Однако, усредняя общие результаты, такая оценка может скрыть потенциальные проблемы на отдельных участках. Вместе с тем, когда результаты оцениваются на уровне конкретного продукта или потребителя, довольно трудно составить общую картину результативности и выявить потенциальные проблемы системы. С другой стороны, оценка на таком детальном уровне позволяет обнаружить частные проблемы, хотя собрать все необходимые для нее данные весьма непросто.

Таблица 3.3. База для оценки качества обслуживания

1. Уровень системы в целом

5. Уровень заказа

2. Уровень географической зоны продаж

6. Уровень потребителя

3. Уровень группы продуктов

7. Уровень продукта

4. Уровень торговой марки

 

Менеджерам приходится искать компромисс, выбирая наиболее подходящую для надежной оценки комбинацию показателей, единиц измерения и базы агрегирования. Подробная оценка помогает вовремя обнаружить источники проблем, однако сбор, обработка и анализ необходимой для такой оценки информации требуют значительных ресурсов. Вместе с тем подобная оценка чрезвычайно важна для выработки сегментированных стратегий обслуживания, ибо не существует среднего потребителя. К счастью, значительный прогресс в развитии информационных технологий вкупе со снижением издержек сбора, обработки и анализа информации открывают возможности для превращения оценки деятельности на уровне отдельных клиентов в повседневное рутинное дело.

Заключение

Если фирма хочет выйти на базовый уровень обслуживания потребителей, она должна установить конкретные параметры, определяющие такой уровень. Иными словами, нужно четко сформулировать: что означает базовый уровень сервиса, выраженный в показателях доступности, функциональности и надежности, для всех потребителей.

Ответить на основополагающий вопрос — какой объем базовых услуг должна предоставлять логистическая система? — не так-то просто14. На стратегическом уровне ответ зависит от общей маркетинговой политики фирмы и относительной значимости для нее отдельных элементов маркетинга. Если фирма рассматривает свою компетентность в логистике как средство дифференциации, ей важно достичь высокого базового уровня обслуживания. Если главным фактором конкуренции является цена, весьма маловероятно, что фирма сумеет да и захочет наращивать уровень логистики, ибо в подобных условиях для нее важнее контроль над издержками. Повторимся еще раз: определение базового уровня логистического сервиса — результат серьезных компромиссов и тщательного анализа имеющихся ресурсов, позволяющих влиять на поведение потребителей. Как свидетельствует практический опыт, логистика все в большей мере превращается в ключевую сферу компетентности.

В логистической деятельности базовый уровень сервиса означает такое обслуживание, которое может быть обеспечено всем потребителям. Необходимо подчеркнуть, что компании не вправе произвольно нарушать свои базовые сервисные планы, ограничивая их выполнение лишь кругом избранных клиентов. Итак, базовый уровень обслуживания — это, по определению, тот минимальный уровень логистической поддержки, который предоставляется всем потребителям. Выбор заключается не в том, чтобы снизить уровень сервиса для наименее прибыльных потребителей. Ключевое решение лежит в другой плоскости: надо ли вообще вести дела с подобными потребителями. Но коли заказ от потребителя принят, фирма обязана обслужить его на установленном базовом уровне. Любой другой образ действий является очевидной дискриминацией! С другой стороны, в исключительных ситуациях вполне допустимо и оправданно предложить потребителям повышенный уровень сервиса, предоставив услуги с добавленной стоимостью. Это примерно то же самое, что делает производитель автомобилей, предлагая особым клиентам улучшенные модификации базовой модели (скажем, крышу с окном или салон с кожаной обивкой). Ожидается, что потребители оплатят подобные “излишества”. В логистике компенсацией за такие дополнительные услуги может служить повышенная цена сверх установленных тарифов или расширение масштабов совместного бизнеса (увеличение заказов). Высшим проявлением компетентности в логистическом сервисе служит ситуация, когда поставщик становится для потребителя единственным источником продуктов или услуг.

Растущие ожидания потребителей

При разработке планов базового сервиса необходимо хорошо разобраться в ожиданиях потребителей. Почти во всех отраслях существует хотя бы одна фирма, которая полагается на логистику как на основную стратегию завоевания лояльности потребителей. Такие компании направляют ресурсы на обеспечение высокого базового уровня обслуживания, которого конкурентам достичь очень сложно. Это формирует такой тип конкуренции в логистике, который можно описать словами “догони меня, если сумеешь” и который ведет к общему росту потребительских ожиданий.

Этот феномен получил отражение в концепции сужающегося диапазона приемлемого сервиса. Во многих отраслях под воздействием внутренних сил или внешних обстоятельств сложился уровень обслуживания, который в общем и целом воспринимается как удовлетворительный или приемлемый. Любая фирма, желающая составить серьезную конкуренцию другим участникам отрасли, должна быть готова соответствовать минимальным ожиданиям, относящимся к качеству сервиса в этой отрасли. Скажем, в 1970-е годы в производстве пищевых продуктов вполне приемлемыми считались функциональный цикл продолжительностью 7—10 дней и норма насыщения спроса на уровне 92%. Однако уже в начале 80-х годов ожидания возросли, сократив допустимый срок исполнения заказа до 5—7 дней и подняв минимальную норму насыщения спроса до 95%. Сегодняшние наименьшие ожидания в отрасли приблизились к 3—5 дням по сроку поставок и к 98% по норме насыщения спроса. Как явствует из рисунка 3.2, в сужающемся диапазоне приемлемого сервиса четко прослеживается тенденция к повышению качества и скорости операций.

В реальной практике фирмы размещают заказы, четко оговаривая в них условия поставок по срокам и географическим параметрам, так что сужающийся диапазон приемлемого сервиса со всей очевидностью сводится постепенно к одной временноґй точке. Сегодня потребители ожидают от поставщика 100%-ной доступности запасов и своевременных безошибочных действий, а значит, нынешние требования к сервису можно определить понятием совершенного заказа.

Совершенный заказ

Обязательное условие качества логистики — делать все правильно, причем с первого раза. Согласно концепции совершенного заказа, логистические действия, обеспечивающие желательные для потребителя доступность и функциональность сервиса, должны быть синхронизованы для соблюдения целевых нормативов обслуживания в каждый и всякий момент времени. Кроме того, исполнение заказа должно быть безукоризненным во всем — начиная от его получения и до доставки груза; нельзя также допускать ошибок и при выставлении счетов. Другими словами, весь функциональный цикл должен быть “сыгран без единой фальшивой ноты”, то есть с нулевым браком. Это означает полную доступность запасов и функциональность логистических операций при том, что все вспомогательные действия — скажем, правильное оформление платежных документов или презентация продукта — выполняются ровно так, как было обещано потребителю. Концепция совершенного заказа — это во многом логическое продолжение понятия качества логистики. Такой уровень сервиса вполне достижим при современных технологиях, но обходится он дорого. В силу этого пока лишь немногие фирмы принимают для себя нулевой брак в качестве базового стандарта обслуживания, предоставляемого всем потребителям. Главное, однако, что подобная высококачественная работа представляет собой стратегическую альтернативу, которую можно реализовать на избирательной основе.

Если говорить о необходимых ресурсах, нулевой уровень брака обычно недостижим просто благодаря обычному добросовестному распределению запасов. Высокая норма насыщения спроса, как правило, требует высокой степени доступности запасов для удовлетворения всех потенциальных запросов потребителей и для преодоления всех возможных колебаний в хозяйственной деятельности. Единственное логистическое предприятие не может располагать необходимым объемом запасов для удовлетворения всех потребностей. Чтобы обеспечить своевременные поставки со вспомогательных складов, желательно иметь продуманные процедуры полноценного обслуживания потребителей в требуемые сроки.

Типичный план совершенного заказа включает в себя действия, выходящие за рамки базовых сервисных программ. Совершенное исполнение заказа обыкновенно строится на соглашениях, в основе которых лежат тесные деловые взаимосвязи между поставщиком и избранными клиентами. Обзор подобных союзов и маркетинга, основанного на деловых связях, представлен в главе 4. Здесь же важно лишь подчеркнуть тот факт, что совершенный заказ обычно предполагает детальный и хорошо структурированный хозяйственный договор. Такие договоры со временем совершенствуются и, как правило, опираются на масштабный информационный обмен между сторонами, позволяющий глубоко вникнуть в предъявляемые потребителями запросы. Ожидания, связанные с совершенным заказом, обычно не сваливаются на поставщика как снег на голову, без предварительного уведомления.

Компания 3M, занимающаяся производством упаковочной и изоляционной ленты для промышленных нужд, поддерживает лояльность своих крупнейших, избранных потребителей, предлагая им членство в “Платиновом клубе”. Помимо прочего, статус “платинового” клиента означает, что ему всегда гарантированы поставки любого продукта в точном соответствии с заказанным объемом и в предусмотренные сроки. Для достижения такого совершенного качества сервиса 3М разработала комплекс чрезвычайных процедур, благодаря которым компания в состоянии получить доступ к запасам, нужным для полного исполнения заказа “платинового” клиента, даже тогда, когда эти запасы отсутствуют на основном складе. Компания добивается этого разными путями — от простой отгрузки запасов со вспомогательных складов до поиска нужных продуктов по всему миру на остальных предприятиях 3М и, при необходимости, прямой доставки их потребителю с использованием дорогостоящих средств транспортировки. В особых случаях ради исполнения нового заказа компания прибегает даже к такому приему, как “заимствование” запасов, уже проданных другим “платиновым” клиентам. Цель 3М — никогда не допускать задержек с поставками любого продукта, и компания со всей очевидностью стремится доказать это, стараясь делать все возможное, чтобы совершенный заказ стал повседневной реальностью для членов “Платинового клуба”. Стратегия совершенного заказа призвана укрепить лояльность потребителей по отношению к 3М и перекрыть любые лазейки на пути конкурентов.

А компания Johnson & Johnson при обслуживании больниц взяла за практику для избранных клиентов всякий раз, когда возникает угроза задержки с поставкой какого-то продукта, автоматически переадресовывать заказ на вспомогательный склад и использовать в таком случае дорогостоящие средства транспортировки, обеспечивающие доставку в течение суток. Иногда “проблемный” продукт, отсутствие которого на базовом складе угрожает задержкой и который в связи с этим поставляется со вспомогательного склада, в действительности поступает потребителю прежде, чем прибывает основная часть заказа.

Мощным импульсом к достижению нулевого брака в работе служит осознание того факта, что в ответ на высококачественный сервис со стороны поставщика потребитель начинает отдавать ему предпочтение перед другими поставщиками того же продукта. Скажем, компания Colonial Hospital Supplies берет на себя особые обязательства по обслуживанию избранных больниц, заключающиеся в том, чтобы выявлять и удовлетворять потребности в конкретном продукте на уровне отдельной терапевтической или хирургической бригады (смены). Расчет компании в том, что быстрое и надежное обслуживание в конце концов приведет к установлению более тесных исключительных отношений с покупателями. Для того чтобы планы совершенного заказа не нарушали антимонопольное законодательство, они должны предусматривать, что любой потребитель вправе претендовать на повышенный уровень сервиса, если он готов и в состоянии отвечать соответствующим такому уровню условиям по объему закупок, исключительности хозяйственных связей и другим параметрам. Еще раз напомним, что работа по принципу совершенного заказа выходит за рамки базовых сервисных программ. Обслуживание на базовом уровне предоставляется всем потребителям без исключения. Те же потребители, кто желает участвовать в программах сервиса с нулевым браком, должны быть готовы к прочным партнерским отношениям и к расширению совместного бизнеса.

Совершенное исполнение заказа требует значительных управленческих и хозяйственных усилий, а также мощной информационной поддержки. Сервис столь высокого уровня следует распространять лишь на тех потребителей, кому он действительно нужен, кто способен его оценить и ответить большей верностью поставщику. Приступая к проведению стратегии совершенного заказа, важно четко осознавать предстоящие риски и вероятность неудачи. Приверженность принципу нулевого брака не оставляет места для ошибок. Потребители будут ожидать обещанного уровня обслуживания в любом случае и при любых обстоятельствах. Стратегия совершенной логистики оборачивается выгодами для потребителей только тогда, когда принятые в ней обязательства реальны, надежны и действительно всегда исполняются. Никакие погрешности не допустимы: совершенный заказ означает работу с нулевым браком всегда и во всем!

Транспортные услуги с нулевым браком

Среди грузоотправителей наблюдается общая тенденция использовать все меньше и меньше транспортных посредников в стремлении повысить качество услуг, сократить издержки и укрепить деловые связи. Большинство грузоотправителей выделяет для себя ключевую группу транспортных фирм, способных обеспечить жесткие стандарты качества, установленные конкретным грузоотправителем. Крупнейшая в США специализированная транспортная группа Schneider National, Inc. (SNI), предоставляющая услуги с нулевым браком, в состоянии отвечать разным стандартам качества. А коли так, многие грузоотправители рассматривают SNI как основного кандидата в коммерческие партнеры.

Корпоративная стратегия SNI поддерживает принцип обслуживания с нулевым браком, в частности, тем, что содержит меры, нацеленные на непрерывное повышение качества сервиса. SNI стремится превзойти ожидания потребителей и стать лучшей компанией в отрасли грузоперевозок. Один из методов, позволяющих SNI придерживаться нулевого уровня брака, — использование системы спутниковой связи для контроля за движением своих транспортных средств. SNI вкладывает в эту технологию тысячи долларов ради того, чтобы укрепить отношения с потребителями и дать своим сотрудникам больше времени для совершенствования работы. Так, SNI использует систему Qualcomm Star Serv, обеспечивающую двустороннюю немедленную связь с грузовиками в пути. Одно из преимуществ такой системы заключается в том, что она позволяет каждые два часа отслеживать текущее местонахождение транспортных средств с точностью до четверти мили.

Система Qualcomm Star Serv приносит выгоды обеим сторонам — как потребителям, так и SNI. Благодаря более быстрой и более точной передаче данных грузоотправителям легче управлять запасами в пути и предъявлять новые требования к обслуживанию. Более того, упрощается также корректировка стратегии, что позволяет грузоотправителям при необходимости быстро менять место назначения грузов уже в процессе транспортировки. Возможность получать от потребителей заказы и подтверждения доставки в режиме реального времени способствует составлению более точных прогнозов на будущее. К тому же это позволяет быстрее обнаруживать потенциальные проблемы и тем самым открывает пути для безупречного устранения недостатков.

Для SNI выгоды заключаются в сокращении расходов на телефонные разговоры и в повышении эффективности планирования. Кроме того, менеджеры теперь могут свободнее распоряжаться своим рабочим временем, поскольку контроль за движением транспортных средств отныне не входит в число их основных забот. И, видимо, важнее всего, что обслуживание с нулевым браком вывело SNI на первое место среди грузоперевозчиков благодаря надежности и точности поставок, а также налаженному информационному обмену. Таким образом, SNI добилась столь высоких успехов в ключевой сфере компетентности, что другим компаниям трудно с ней сравняться.

Источники: Agis Saplukis. Computers Give Truckers an Edge // New Times National Edition. 1992. May 25. P. 17; опубликованные финансовые данные компании Schneider National, Inc.

Услуги с добавленной стоимостью

Услуги (обслуживание) с добавленной стоимостью существенно отличаются как от логистического сервиса на базовом уровне, так и от работы по принципу совершенного заказа. Обслуживанием с добавленной стоимостью называют уникальные или особые действия, которые фирмы осуществляют совместно ради повышения своей производительности и эффективности и которые в силу этого способствуют укреплению договорных отношений. Что такое услуги с добавленной стоимостью, легко показать на примере, но трудно определить в обобщенном виде, ибо они носят индивидуальный характер применительно к каждому потребителю.

Различия между базовым уровнем сервиса, обслуживанием с нулевым браком и услугами с добавленной стоимостью весьма очевидны. Базовый уровень сервиса — это такое обслуживание потребителей, на котором компании строят свои основные хозяйственные связи. Все потребители обслуживаются на определенном равном уровне, что позволяет завоевать и сохранить общую потребительскую лояльность. В нулевом браке, составляющем основу совершенного заказа, воплощаются максимальные доступность, функциональность и надежность логистического сервиса. Совершенный заказ предлагается избранным потребителям и служит поставщику орудием завоевания предпочтительного положения. Услуги с добавленной стоимостью представляют собой альтернативу нулевому браку в качестве средства укрепления связей с потребителем.

Таблица 3.4. Типичные услуги с добавленной стоимостью, предоставляемые производителями пищевых продуктов

Обозначение цены

Обеспечение грузоперевозок

 

  Предварительное уведомление об отправке

Упаковка

  Формирование для магазинов смешанных отправок на стандартных паллетах

Специальная упаковка

    Соблюдение предусмотренных сроков поставки

Внутренняя упаковка

  

Специальная маркировка

Особые формы поставок  

Презентации в торговом зале

Дробные поставки

 

Прямая поставка в магазины

Управление запасами со стороны поставщика

Быстрое и непрерывное пополнение запасов

В таблице 3.4 приведен перечень услуг с добавленной стоимостью, примеры которых можно наблюдать в отношениях между производителями пищевых продуктов и торговцами (оптовыми и розничными). Общая черта фирм, практикующих такие услуги, — твердая приверженность обслуживанию на базовом уровне15. Как только фирма начинает принимать индивидуальные решения, создающие добавленную стоимость, ориентируясь на крупных потребителей, она тут же включается в так называемую логистику по индивидуальным заказам, или специализированную логистику. По существу, это означает, что фирма предпринимает особые действия, помогающие потребителям достичь ожидаемых результатов. Наиболее выразительные примеры того, как можно придать дополнительную стоимость самым обычным базовым продуктам, являют компания Motorola, которая предлагает желающим клиентам пейджеры, изготовленные по индивидуальным заказам, или компания Toyota, практикующая сборку автомобилей по особым спецификациям клиентов и исполнение таких заказов в течение недели. Дополнительная стоимость создается также, когда фирмы снабжают продукт индивидуальной упаковкой или особым ярлыком; разрабатывают специальную тару для массовых партий товара или крупногабаритных грузов; предлагают информационные услуги, облегчающие процесс покупки; снабжают продукты ценниками; устанавливают в торговых залах специальные демонстрационные витрины или предпринимают какие-то иные меры, стимулирующие бизнес. Что касается непосредственного влияния на логистику, то обслуживание с добавленной стоимостью может потребовать доставки заказов напрямую в магазины, поддержки с помощью надлежащей организации грузопереработки и грузоперевозок или других услуг, имеющих непреходящую ценность для ключевых потребителей. Типичные примеры таких услуг с добавленной стоимостью легко обнаружить в деловых отношениях, характерных для устойчивых и хорошо налаженных логистических каналов.

Для организации логистики важно, что существует множество повседневных операций, создающих добавленную стоимость, выполнение которых и покупатели, и продавцы с готовностью возлагают на специализированных посредников — например, транспортные, складские фирмы и т.д. Применительно к компании, специализирующейся на грузоперевозках, обслуживание с добавленной стоимостью означает нечто большее, нежели базовые услуги по транспортировке, и может включать в себя дополнительные услуги (сортировку грузов, планирование графика поставок и т.д.), необходимые для удовлетворения индивидуальных потребностей конкретного грузоотправителя. Приведенный ниже пример показывает, из чего складывается обслуживание с добавленной стоимостью, предоставляемое специализированными складскими компаниями:

Управляющий складом согласен взять на себя переупаковку жевательной резинки и футбольных мячей и комплектование из них смешанной грузовой отправки в упаковочном модуле, предназначенном для стимулирования продаж. На первый взгляд, это довольно простая задача. Однако на самом деле она состоит из следующих действий: (1) развесить и расфасовать по 3 фунта жевательной резинки из крупногабаритного грузового контейнера; (2) надуть футбольные мячи; (3) разложить пакеты с жевательной резинкой в коробки из-под мячей; (4) поместить мячи в коробки поверх пакетов с резинкой; (5) заполнить оставшиеся в коробках пустоты упаковочными материалами; (6) разложить готовые коробки по 6 штук в стандартные упаковочные модули, промаркировать, опечатать16.

Конечный результат описанной в примере услуги с добавленной стоимостью — создание специальной привлекательной упаковки, пригодной для презентаций в торговых залах, которая служит инструментом поддержки маркетинговой стратегии потребителя этой услуги. Специализированная складская фирма в состоянии выполнять подобные операции, создающие добавленную стоимость, с более низкими издержками, нежели каждый из поставщиков первичных продуктов. Такая способность к специализации на отдельных видах деятельности является главной причиной усиливающейся тенденции к использованию специализированных поставщиков услуг для выполнения операций, создающих добавленную стоимость. Этим сервисным фирмам удается достичь экономии за счет масштабов деятельности, сохраняя при этом гибкость, что дает возможность пользующимся их услугами компаниям сосредоточиться на своем основном бизнесе.

Обслуживание с добавленной стоимостью охватывает многие виды деятельности, стимулирующие хозяйственную активность. Исследования фирм, специализирующихся на таком обслуживании, обнаружили, что все эти виды деятельности можно разбить на пять категорий: (1) услуги, ориентированные на потребителя; (2) услуги, ориентированные на стимулирование продаж; (3) услуги, ориентированные на производителя; (4) услуги в режиме реального времени; (5) базовые услуги.

Услуги, ориентированные на потребителя

Услуги с добавленной стоимостью, ориентированные на потребителя, предоставляют покупателям и продавцам альтернативные возможности распределения продуктов с помощью специализированных логистических посредников. Например, компания UPS разработала уникальную систему доставки в магазины готовых завтраков фирмы Nabisco Planters-Life Savers — систему, которую не могли предложить традиционные дистрибьюторы кондитерских и табачных изделий. Одно из подразделений Exel Distribution создало у себя эффективную службу сбора и приема заказов, а также организовало доставку на дом одноразовых подгузников Procter & Gamble для недоношенных младенцев. Кроме того, типичная услуга складских фирм — переупаковка грузов и снабжение товаров ценниками — облегчает производителям распределение их стандартных продуктов, ибо придает им индивидуальную форму, отвечающую потребностям складов, складских клубов и розничных универсальных магазинов. И наконец, еще один пример услуг с добавленной стоимостью — исполнение заказа от начала до конца, куда входят обработка заказов для производителей, доставка напрямую в магазины или на дом и все последующие действия, необходимые для постоянного пополнения магазинных полок. Подобные специализированные услуги с добавленной стоимостью можно с успехом использовать как для внедрения на рынок нового продукта, так и для распределения сезонных продуктов на местных рынках.

Услуги, ориентированные на стимулирование продаж

К таким услугам относятся установка особых демонстрационных витрин в торговых залах, а также многие другие сопутствующие действия, предназначенные для стимулирования продаж. В демонстрационных витринах могут быть представлены разнообразные продукты многих поставщиков, причем комбинация продуктов в отдельной витрине должна соответствовать потребностям и особенностям конкретного магазина. В число услуг с добавленной стоимостью, направленных на стимулирование продаж, могут входить также специальные презентации продукта в торговых залах или даже прямая почтовая рассылка. Многие подобные услуги требуют логистической поддержки рекламных мероприятий. Зачастую фирмы, специализирующиеся на таких услугах, отвечают также за закупку и поставку продуктов, используемых в качестве подарков покупателям.

Услуги, ориентированные на производителя

Как и предполагает название, услуги с добавленной стоимостью, ориентированные на производителя, заключаются в подборе и доставке специального ассортимента продуктов, необходимого для поддержки производства. Поскольку производственные мощности и технологии каждого потребителя обладают уникальными особенностями, поставки материалов и компонентов в идеале должны быть основаны на индивидуальных заказах. Одно складское предприятие расфасовывает популярное мыло для мытья посуды в упаковки шести разных видов, чтобы удовлетворить потребности разных форм торговли. Другое предприятие комплектует индивидуальные наборы хирургических инструментов, отвечающие запросам конкретных врачей. Или, скажем, склад подгоняет насосы под особые спецификации потребителей, устанавливая на них шланги разной длины. Это лишь несколько выборочных примеров логистических услуг с добавленной стоимостью, предоставляемых специалистами. Использование таких специалистов позволяет снизить риск благодаря тому, что окончательная доработка изделия откладывается до тех пор, пока не поступит конкретный заказ клиента. Вспомогательная рубрика, посвященная планированию процесса снабжения, дает хороший пример услуг с добавленной стоимостью в производстве. Конечно, привлечение специалистов для оказания таких услуг порой ведет к увеличению удельных издержек по сравнению с тем, когда эти операции составляют неотъемлемую часть самого непрерывного производственного процесса. Однако снижение риска, связанного с возможностью произвести продукт, не вполне отвечающий потребностям, приносит весьма значительные выгоды. В этом случае нет необходимости, следуя прогнозу потребностей, создавать уникальный продукт, достаточно вносить определенные модификации в базовый продукт согласно конкретным запросам клиентов. В результате повышается качество обслуживания потребителей.

Планирование поставок для повышения эффективности

Приняв решение запустить в производство на действующем заводе новую модель автомобиля, автомобилестроитель принялся искать пути к повышению эффективности и сокращению потребности в запасах. В частности, для выявления имеющихся резервов анализу был подвергнут один из участков предварительной сборки, куда поступало внутреннее покрытие потолков автомобилей и где монтировались панели для музыкального оборудования и внутреннее освещение салона. Покрытие потолков поступало шести разных цветов, которые подбирались в соответствии с интерьером, обивкой сидений и половым покрытием. Кроме того, имелись два типа панелей (с верхним и нижним креплением) и два вида внутренних светильников. В общем это дает 24 разных сочетания.

Из-за такого большого числа вариантов этот участок узловой сборки занимал значительную часть времени, необходимого для изготовления нового автомобиля. В силу этого на заводе стали подумывать о передаче этих операций подрядчику, который бы осуществлял сборку, а к тому же отвечал за поставку узлов на предприятие.

Такая поставка должна вестись в строгой последовательности по плановому графику, с тем чтобы прибывающие на предприятие узлы в точности соответствовали заказу по комбинации цвета и других характеристик. Так, если первым планируется к выпуску автомобиль с голубой внутренней обивкой и верхними панелью и освещением, а вторым — автомобиль с серой обивкой и нижними панелью и освещением, то и поступать на завод первым должно голубое покрытие для потолка, а следом за ним — серое; оба, разумеется, в правильном сочетании с другими комплектующими.

Этот вымышленный пример основан на личных наблюдениях авторов.

Услуги в режиме реального времени

К таким услугам относятся выполняемые специалистами сортировка запасов, комплектование грузоотправлений и планирование графика поставок. Популярная форма подобных услуг — организация складского хозяйства по системе “точно-в-срок”, когда поставщики ежедневно пополняют склад, работающий методом “точно-в-срок” и расположенный вблизи от сборочного предприятия. Такой склад, играющий роль “источника питания”, сортирует полученные от поставщиков разнообразные компоненты, комплектует из них партии отправок определенного размера и разрабатывает строгий график их доставки на сборочную линию в то время и то место, когда и где они нужны. Главная цель — свести к абсолютному минимуму собственные запасы сборочного предприятия и операции по контролю за ними. Именно этот тип обслуживания “точно-в-срок” служит основным инструментом поддержки производственного процесса в марисвилльском подразделении компании Honda в Огайо. А Exel Distribution, хотя и пользуется несколько иными методами, тоже занимается комплектованием партий пищевых продуктов в точном соответствии с ассортиментными потребностями каждого из магазинов розничной сети Shaw. Благодаря такой услуге исчезает необходимость в складах как у производителей этих продуктов, так и у Shaw. Главная черта услуг, оказываемых в реальном времени, в том, что они устраняют ненужные операции и максимально ускоряют процесс обслуживания потребителей. Основанные на факторе времени логистические стратегии, которые служат важным источником конкурентных преимуществ, подробно рассматриваются в главе 16.

Базовые услуги

Специалистов можно привлекать не только для оказания особых услуг с добавленной стоимостью (услуг по индивидуальным заказам), но и для повседневного выполнения базовых сервисных программ. Специалисты предлагают широкий спектр услуг, поддерживающих некоторые или даже все потребности логистики. Огромное количество сервисных фирм занимается транспортным и складским обслуживанием, но помимо этого появилось немало источников дополнительных нетрадиционных услуг — таких как управление запасами, обработка заказов, ведение платежной и перевозочной документации, операции с возвратом товаров, — которые охватывают практически все звенья логистической цепочки. Многие фирмы предлагают грузоотправителям полный пакет логистических услуг, обеспечивающий определенный вид сервиса, что называется, “под ключ”. Так, например, Roadway Logistics Services выступает в качестве стороннего поставщика транспортных услуг для Libbey-Owens-Ford Glass (LOF). Это означает, что Roadway не только самостоятельно занимается транспортировкой, но и привлекает другие транспортные фирмы для обслуживания некоторых видов грузоперевозок LOF, а также обеспечивает необходимый контроль и оплату грузоперевозок с помощью другой специализированной сервисной фирмы Cass Logistics, Inc. Благодаря такому использованию сторонних специалистов для выполнения своих базовых программ логистического сервиса LOF удалось сократить общее число компаний, занимающихся транспортировкой ее грузов: некогда ей приходилось иметь дело с 350 грузоперевозчиками, теперь же эти функции распределены среди значительно более узкого круга исполнителей17.

Заключение

Как мы уже говорили, услуги с добавленной стоимостью легко проиллюстрировать на примере, но дать общее определение этому понятию весьма непросто. Поскольку такие услуги обычно предназначены для удовлетворения индивидуальных запросов конкретного потребителя, содержание каждой из них уникально. Услуги с добавленной стоимостью может оказывать либо непосредственно один из участников деловых связей, либо сторонний специалист. В последнее время и покупатели, и продавцы все чаще предпочитают обращаться к специалистам из-за их гибкости и способности концентрировать усилия на удовлетворении конкретных потребностей в обслуживании. Эта передача на сторону функций по оказанию услуг с добавленной стоимостью вкупе с тенденцией к расширению спектра таких услуг стала главной движущей силой развития индустрии логистического сервиса. Так или иначе, совершенно ясно, что вне зависимости от конкретной формы организации и исполнения логистические услуги с добавленной стоимостью занимают все большее место в общем объеме деятельности по обслуживанию потребителей.

Удовлетворение потребителей и деловой успех:
пример компании Bergen Brunswig

Появление стратегий, опирающихся на компетентность в логистике как на средство достижения конкурентных преимуществ, стало следствием всеобщей приверженности маркетингу, ориентированному на потребителя. В его основе лежит идея, согласно которой долгосрочная способность фирмы наращивать свою рыночную долю опережающими темпами по сравнению с отраслевым ростом зависит от ее умения привлекать и удерживать наиболее преуспевающих потребителей отрасли. Сама сущность ориентированного на потребителя маркетинга, которая заключается в том, чтобы сосредоточивать ресурсы на избранных ключевых покупателях, выдвигает на первый план компетентность поставщика в логистике. В идеале деловые связи должны строиться на предварительных договорах, нацеленных на обеспечение прибыльного роста бизнеса клиента. Смысл здесь прост: насколько потребители преуспевают, настолько благоприятные позиции отводят они своим поставщикам. Потенциальное преимущество тесных хозяйственных связей состоит в том, что они позволяют отчетливо увидеть противоречие между базовым уровнем сервиса и все более популярной концепцией полного удовлетворения потребителей (не говоря уже о еще более “продвинутой” концепции содействия успеху потребителей).

Если судить о воздействии на потребителей, то фундаментальная роль принадлежит концепции базового уровня обслуживания. Как мы уже говорили, базовый уровень сервиса определяется показателями доступности, функциональности и надежности. Стремление придерживаться этих базовых критериев зиждется на традиционной житейской мудрости: поставщикам надо стараться быть хорошими — но не надо быть слишком хорошими. Иными словами, долгое время господствовало убеждение, что обслуживание на высшем уровне обходится недопустимо дорого, чтобы его можно было распространить на всех потребителей без исключения. Однако некоторое время назад взгляды наиболее прогрессивных компаний несколько изменились. Стало принято считать, что в обеспечении доступности запасов и своевременных поставках продуктов потребителям нет ничего необычного. В силу этого базовый уровень обслуживания начал с каждым днем повышаться. Тем не менее типичные критерии качества работы все еще отстают от критериев совершенного заказа.

Концепция полного удовлетворения потребителей поднимает планку сервиса выше базового уровня и предполагает высокоизбирательное обслуживание с добавленной стоимостью и, при необходимости, совершенное исполнение заказа. Удовлетворение потребителей должно составлять предмет заботы всего делового предприятия в целом. Эта мысль получила развитие в работах таких авторов, как Петерс и Остин, Земке и Шааф, Шлезингер и Хескетт, которые особо подчеркивают необходимость всеми силами ублажать избранных потребителей, оказывая им любые требуемые услуги и прилагая все возможные усилия к предотвращению любых срывов в их обслуживании18. Так называемое безупречное устранение недостатков, о котором мы говорили выше, и вправду требует огромных усилий — в частности, доставки продуктов по воздуху из любой точки земного шара, но зато оно гарантирует, что запросы ключевых потребителей всегда будут удовлетворены. Эта идея об опережении ожиданий потребителей в самом деле весьма привлекательна. Однако большинство ее сторонников сходятся во мнении, что деятельность столь высокого класса следует из стратегических соображений направлять только на тех потребителей, кто обладает наивысшим потенциалом прибыльности, да и то если сопутствующие издержки будут оправданны.

Наиболее желательно такое обслуживание, которое способствует деловым успехам потребителей. По определению, планы такого обслуживания должны относиться к долгосрочным хозяйственным связям, которым свойственны потенциал роста и высокая вероятность достижения нужных результатов. Надежное содействие успехам потребителя может потребовать от поставщика пересмотра его методов сбыта или распределения продуктов. Классическим примером служит превращение фирмы IKEA из относительно небольшого шведского предприятия, занимавшегося торговлей мебелью по почтовым заказам, в розничную торговую сеть мирового масштаба. Такое превращение осуществилось благодаря непреклонному стремлению самой фирмы со всей возможной изобретательностью удовлетворять запросы потребителей, а также благодаря усиленной поддержке со стороны ее поставщиков19.

Подобный же путь продвижения к успеху рука об руку с потребителями избрала корпорация Baxter Healthcare, обслуживающая больницы20. Разработка таких долгосрочных “программ успеха” требует тщательного планирования и может состоять из нескольких этапов, прежде чем перед партнерами реально откроются новые рыночные возможности.

Описанная ниже модель развития, реализованная компанией Bergen Brunswig, являет собой всеобъемлющий пример того, как можно содействовать успеху потребителей. Bergen Brunswig разработала для своих потребителей — аптек четырехэтапную программу достижения успеха: снижение издержек до эффективного уровня; проникновение на рынок; расширение ранка; создание рынка. Этот долгосрочный процесс проиллюстрирован на рисунке 3.3. Помимо прочего модель Bergen Brunswig показывает роль информационных технологий в развитии делового успеха организаций.

Bergen Brunswig разработала творческую логистическую программу информационного обмена и наладила прочные хозяйственные связи с аптеками. Этот аптечный союз, начало которому положили Bergen Brunswig и еще несколько специализированных оптовых торговцев, произвел переворот в независимом сегменте розничной торговли лекарственными препаратами. Если еще лет десять назад обслуживанием аптек занималось ни много ни мало свыше 200 оптовиков, сегодня ведущие позиции в отрасли по объему продаж принадлежат всего пяти оптовым фирмам. Оптовый сектор, стоявший некогда на грани глубочайшего кризиса, теперь обеспечивает логистическую поддержку примерно 70% рынка лекарственных препаратов21. Эффективность отрасли существенно возросла. Предоставление отдельным потребителям логистических услуг по индивидуальным заказам послужило побудительным мотивом для образования долгосрочных союзов. Краткий обзор предпринятых Bergen Brunswig нововведений в обслуживании потребителей хорошо иллюстрирует, каким образом, опираясь на компетентность в логистике, можно обрести конкурентные преимущества.

Эффективный уровень издержек

Первый и самый главный этап программы — снижение издержек до эффективного уровня. Важно было так наладить процесс обслуживания и соответствующие механизмы контроля, чтобы обеспечить неизменно высокое качество базового сервиса при эффективных издержках. С точки зрения менеджеров, это означает, что фирма в состоянии оказывать эффективные логистические услуги, отвечающие запросам потребителей. Большинство компаний, всерьез озабоченных качеством, едино во мнении, что приверженность базовому уровню обслуживания оставляет мало места для ошибок в работе. Если фирма не способна предоставлять качественные услуги с разумными издержками, у потребителей едва ли найдутся причины развивать с ней совместный бизнес, и, стало быть, мало вероятно, что ей удастся установить с ними более прочные и устойчивые хозяйственные связи.

Выход на рынок

Содержание этого этапа составляет повышение уровня обслуживания потребителей, которое выражается в готовности фирмы сотрудничать с ними для достижения общих целей. Другими словами, на этапе выхода на рынок покупатели и продавцы объединяют усилия и обмениваются информацией, тем самым облегчая друг другу ведение бизнеса. Важно подчеркнуть, что на этом этапе практически исключается какая бы то ни было избирательность по отношению к потребителям. Так, компании Bergen Brunswig нужно было распространить свой базовый логистический сервис на всех потребителей, желающих использовать ее в качестве оптового поставщика. Единственное различие в сроках или уровне обслуживания, которое вправе позволить себе фирма на этапе выхода на рынок, может объясняться только размерами покупки того или иного потребителя. Как только Bergen Brunswig предложила розничным торговцам конкретную сервисную программу, главным принципом честного и законного ведения бизнеса для нее стало предоставление одинакового базового уровня обслуживания всем аптекам, делающим закупки в требуемых объемах. Для Bergen Brunswig это означает ежедневное пополнение их запасов в строго определенных количествах и с соблюдением неизменного графика поставок.

Расширение рынка

Расширение рынка сопряжено с укреплением хозяйственных связей. Ради этого фирмы стремятся добиться нулевого брака и вводят в практику услуги с добавленной стоимостью, что, собственно, и служит основой для расширения рынка. На этом этапе деловые отношения становятся более избирательными, поскольку число потребителей, желающих или способных их развивать, довольно ограничено. В стратегии Bergen Brunswig такие альянсы с добавленной стоимостью опирались на несколько программ, направленных на повышение конкурентоспособности избранных клиентов, которые проявили готовность отвести Bergen Brunswig роль практически единственного источника поставок. Эти программы предусматривали следующие нововведения, создающие добавленную стоимость: разработку улучшенных штриховых кодов; установку компьютерных терминалов на аптечных прилавках; кодировку товаров по месту продажи; автоматический контроль за состоянием торговых запасов; быструю переоценку товаров; повышение прибыльности; контроль за оборачиваемостью запасов. Цель всех этих нововведений — повышение эффективности работы и общей конкурентоспособности. Подобные услуги предлагались только тем потребителям, кто стремился к развитию хозяйственных связей.

Создание рынка

Заключительный этап — создание рынка — требует всемерной концентрации усилий на содействии деловому успеху потребителей. Если все предыдущие этапы, по существу, работали на развитие уже освоенной сферы компетентности, то заключительный этап предполагает способность “расти над собой” ради достижения успеха. Так, одна из форм создания рынка, предложенных Bergen Brunswig, заключалась в исследовании и разработке новых способов, благодаря которым относительно небольшие аптеки могли бы успешно конкурировать с более крупными вертикально интегрированными структурами. Например, Bergen Brunswig в сотрудничестве со своими клиентами положила начало рыночным испытаниям таких инструментов извлечения дохода, как продажа срезанных живых цветов и разъездная торговля готовыми пищевыми продуктами. Творческие инициативы Bergen Brunswig пошли еще дальше, вплоть до создания единой электронной системы, связывающей между собой саму компанию и ее клиентов — розничных торговцев, которая позволила наладить полномасштабный контроль над всем процессом обслуживания.

Логистика оказывает ощутимое воздействие на содержание каждого из рассмотренных этапов. Первым делом важно наладить действенный контроль и довести издержки до эффективного уровня. При вступлении на рынок ключевую роль играет повышение базового уровня сервиса. Неуклонная приверженность принципу совершенного заказа и обслуживанию с добавленной стоимостью способствует укреплению основных хозяйственных связей, необходимому на этапе расширения рынка. Такие связи приобретают долгосрочный характер, когда их расширение и развитие помогает потребителям добиться максимально возможного успеха в бизнесе. Развитие хозяйственных связей на основе совершенного обслуживания потребителей требует длительного времени — лет десяти, а то и больше. Взаимное доверие, имеющее фундаментальное значение для тесного сотрудничества и свободного обмена информацией, достигается лишь в результате проверенных и непрерывных деловых отношений.

Резюме

Единственная задача логистики — обеспечивать своевременное и точное исполнение заказов внешних и внутренних потребителей. Стало быть, обслуживание потребителей представляет собой ключевой элемент логистической стратегии.

Истоки маркетинга, ориентированного на потребителя, коренятся в общей маркетинговой концепции, которая сводится к следующим основным идеям: (1) нужды и запросы потребителей важнее, чем продукты и услуги; (2) продукты и услуги приобретают значимость только тогда, когда они доступны и желательны для потребителей; (3) прибыль важнее, чем объем продаж.

Важная роль стратегии маркетинга заключается в том, что она позволяет обозреть все виды деятельности, имеющие отношение к привлечению и сохранению потребителей. А логистика представляет собой ключевую сферу компетентности, которая может составить сердцевину стратегии. В той мере, в какой фирма строит свои конкурентные преимущества на компетентности в логистике, она обладает уникальными чертами, которые другим трудно воспроизвести. Однако конкуренция не стоит на месте. Поэтому логистическую деятельность следует рассматривать в контексте жизненного цикла, на протяжении которого запросы потребителей постоянно меняются.

Обслуживание потребителей само по себе призвано обеспечивать значительные выгоды, обладающие дополнительной стоимостью, всем звеньям логистической цепи. Для достижения успеха фирме нужно, чтобы ее базовые сервисные возможности в равной мере отвечали таким критериям, как доступность, функциональность и надежность. Кроме того, базовые сервисные программы фирмы должны распространяться на всех потребителей, иного просто не дано. А вот каким объемом услуг следует ограничивать базовый уровень обслуживания — это определяется с помощью тщательного анализа издержек и выгод. Это вопрос стратегический, ибо, вообще говоря, ожидания потребителей неуклонно растут. По мере развития бизнеса к сервису предъявляют все более взыскательные требования.

Стратегия совершенного заказа предполагает такой класс работы, когда запросы ключевых потребителей удовлетворяются любыми средствами. Это требует огромных людских и финансовых ресурсов, только тогда усилия окупятся возросшей покупательской лояльностью. В той мере, в какой потребители склонны и готовы к сотрудничеству, уровень сервиса может быть повышен за счет услуг с добавленной стоимостью. Если работа с нулевым браком означает рост базового уровня обслуживания, то услуги с добавленной стоимостью означают какие-то новые особые усилия, помогающие потребителям добиться успеха в бизнесе. Поскольку источники дополнительной стоимости для разных потребителей не всегда одинаковы, многие фирмы обращаются за такими услугами к сторонним специалистам.

Полное удовлетворение потребителей и содействие их долгосрочному успеху в бизнесе поднимают планку сервиса значительно выше базового уровня. Опыт компании Bergen Brunswig служит хорошим примером того, как можно построить долгосрочное деловое сотрудничество на компетентности в логистике. Глава 4 непосредственно посвящена деловым отношениям в логистической цепочке, которые образуют “игровое поле” для логистики.

Вопросы и задания

  1. Какие соображения следует принимать во внимание для оценки надлежащего уровня сервиса? Перечислите подходящие количественные показатели для такой оценки за некоторый промежуток времени.

  2. Объясните суть фундаментального противоречия между издержками и выгодами обслуживания потребителей. Как разрешается это противоречие?

  3. Дайте определение доступности запасов; опишите способы измерения этого показателя и выявления его динамики.

  4. Сравните между собой два критерия функциональности логистики — скорость и гибкость. Можно ли сказать, что в некоторых случаях одно из этих качеств приобретает более важное значение, чем другое? Поясните ваш ответ.

  5. Расскажите, каким образом фирма может предусмотреть возникновение чрезвычайных обстоятельств, разрабатывая многофункциональные планы устранения недостатков, позволяющие справляться с кризисными ситуациями.

  6. Каковы важнейшие функции логистики на стадии внедрения в жизненном цикле продукта? На стадии роста? На стадии зрелости/насыщения? На стадии устаревания/спада?

  7. Дайте определение понятий: базовый уровень сервиса, обслуживание с нулевым браком и совершенный заказ, услуги с добавленной стоимостью. Приведите по два примера каждой из этих форм.

  8. Прокомментируйте следующее утверждение: “Феномен растущих потребительских ожиданий совершенно отчетливо проявляется в том, что специалисты по логистике называют сужающимся диапазоном приемлемого сервиса”. Почему это важно? Что это означает для логистики?

  9. Чем различаются пять категорий услуг с добавленной стоимостью? Что между ними общего?
  10. Расскажите, каким образом любая из реально существующих фирм могла бы использовать (или действительно использовала) четырехэтапную модель компании Bergen Brunswig, предусматривающую снижение издержек до эффективного уровня, выход на рынок, расширение рынка и создание рынка, для получения конкурентных преимуществ.


18 Tom Peters and Nancy Austin. A Passion for Excellence. NY: Random House, Inc., 1985; Ron Zemke and Dick Schaaf. The Service Edge. NY: New American Library, 1989; Leonard A.Schlesinger and James L.Heskett. The Service-Driven Service Company // Harvard Business Review. 69:5. 1991. September—October. P. 71—81.

19 Richard Normann and Rafael Ramirez. From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy // Harvard Business Review. 71:4. 1993. July—August. P. 65—77.

20 Betty Conway. Improving Customer Profitability: The Ultimate Customer Satisfaction // Annual Proceedings of the Council of Logistics Management. 1991. 1. P. 307—313.

21 1992 Drug Store Market Guide. Mohegan Lake, NY: Melnor Publishing, Inc. P. XV.

 
Индекс Цитирования Яndex Rambler's Top100
дизайн, программирование: Присяжный А.В.